گذار از ارزیابی سنتی به طراحی و استقرار نظام سنجش متوازن در راستای شفاف‌سازی و ارتقای عملکرد وزارت جهاد کشاورزی

این سیزدهمین مقاله از مجموعه مباحث تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی، به یکی از بنیادی‌ترین و در عین حال چالش‌برانگیزترین ابزارهای مدیریت عملکرد می‌پردازد: کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard - BSC). تجربه 30 ساله به‌کارگیری این ابزار در سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی در سراسر جهان نشان داده است که ارزیابی عملکرد صرفاً بر اساس شاخص‌های مالی و کمّی (مانند میزان بودجه مصرف‌شده یا تعداد پروژه‌های اجراشده) نه تنها تصویری ناقص از سلامت و عملکرد سازمان ارائه می‌دهد، بلکه می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های انحرافی نیز منجر شود.

این مطالعه با بررسی آسیب‌شناسی نظام فعلی ارزیابی عملکرد در دستگاه‌های اجرایی ایران و مطالعه تجارب موفق بین‌المللی و داخلی در استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان‌های کشاورزی، چارچوبی عملیاتی برای طراحی و استقرار «کارت امتیازی متوازن راهبردی ((Strategic Balanced Scorecard - SBSC)» وزارت جهاد کشاورزی ارائه می‌دهد.

این چارچوب با تلفیق چهار منظر کلیدی مالی، مشتری/ذی‌نفع، فرآیندهای داخلی و یادگیری/رشد و اتصال آن‌ها به چشم‌انداز و مأموریت وزارتخانه، امکان سنجش متوازن، شفاف و علت‌ومعلولی عملکرد را فراهم می‌سازد. استقرار کارت امتیازی متوازن راهبردی، وزارت جهاد کشاورزی را قادر می‌سازد تا به‌جای تمرکز بر «چه کاری انجام داده‌ایم»، بر «چه ارزشی خلق کرده‌ایم» متمرکز شود و گامی بلند در مسیر پاسخ‌گویی، بهبود مستمر و تحقق راهبردی تحول بردارد.

 

واژگان کلیدی: کارت امتیازی متوازن (BSC)، ارزیابی عملکرد، مدیریت عملکرد، شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI)، نقشه راهبردی، منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی، منظر یادگیری و رشد، پاسخ‌گویی، وزارت جهاد کشاورزی.

 

مقدمه

در دوازده هفته گذشته، چشم‌اندازی جامع از تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی ترسیم گردید. اکنون، پرسشی تعیین‌کننده باقی می‌ماند: «چگونه می‌توان پیشرفت در این مسیر تحول را به‌طور شفاف، عادلانه و متوازن اندازه‌گیری کرد؟» پاسخ این پرسش، قلب هر نظام مدیریت عملکرد را تشکیل می‌دهد.

تجربه نشان داده است که نظام‌های سنتی ارزیابی عملکرد در بسیاری از سازمان‌های دولتی ایران، از جمله وزارت جهاد کشاورزی، با آسیب‌های ساختاری و محتوایی متعددی مواجه است. پژوهش‌ها حاکی از آن است که این نظام‌ها عمدتاً از مشکلاتی چون ضعف در برنامه‌ریزی، نواقص قانونی و زمینه‌ای، ضعف در شایستگی‌ها و بینش، تعارض منافع و مشکلات تئوریک در مدل فعلی رنج می‌برند.

در چنین شرایطی، تصمیم‌گیری راهبردی بر مبنای داده‌های ناقص و نامتوازن، سازمان را به‌جای بهبود، به سمت عملکردنمایی و اتلاف منابع سوق می‌دهد.

کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard) که توسط رابرت کاپلان و دیوید نورتون در اوایل دهه ۱۹۹۰ معرفی شد، پاسخی نظام‌مند به این چالش‌ها بود. BSC به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا عملکرد خود را نه تنها از منظر مالی، بلکه از سه منظر دیگر یعنی مشتری/ذی‌نفع، فرآیندهای داخلی و یادگیری/رشد نیز ارزیابی کنند و با ایجاد زنجیره علت‌ومعلولی بین این منظرها، ارتباط بین اقدامات روزمره و اهداف راهبردی را شفاف سازند.

این مطالعه، با اتکا به تجارب موفق داخلی و بین‌المللی در به کارگیری BSC در سازمان‌های کشاورزی، گام‌های عملی طراحی و استقرار این نظام را در وزارت جهاد کشاورزی تشریح می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه BSC می‌تواند به عنوان یک «سیستم مدیریت راهبردی» (نه صرفاً یک ابزار اندازه‌گیری)، مسیر تحول را هموار و شفاف سازد.

 

مبانی نظری: کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard) و مفاهیم مرتبط

1. تعریف کارت امتیازی متوازن (BSC)

کارت امتیازی متوازن (BSC) چارچوبی برای مدیریت راهبردی و ارزیابی عملکرد است که چشم‌انداز و راهبرد سازمان را به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی مرتبط در چهار منظر کلیدی ترجمه می‌کند. این چهار منظر عبارتند از:

 

منظر (Perspective) پرسش کلیدی تمرکز اصلی:

•مالی (Financial) «برای موفقیت مالی، چگونه باید در برابر ذی‌نفعان مالی ظاهر شد؟» کارایی هزینه‌ها، جذب سرمایه، ارزش‌آفرینی اقتصادی (در سازمان‌های غیرانتفاعی: سلامت مالی و پایداری بودجه).

•مشتری/ذی‌نفع (Customer/Stakeholder) «برای تحقق چشم‌انداز، چگونه باید در برابر مشتریان/ذی‌نفعان ظاهر شد؟» رضایت کشاورزان و بهره‌برداران، کیفیت خدمات ترویجی، دسترسی به نهاده‌های تولید و بازار.

•فرآیندهای داخلی (Internal Processes) «برای جلب رضایت مشتریان و ذی‌نفعان، در چه فرآیندهایی باید عالی بود؟» کارایی و اثربخشی فرآیندهای ترویج، نظارت، صدور مجوز، پاسخ‌گویی به بحران.

•یادگیری و رشد (Learning and Growth) «برای تحقق چشم‌انداز، چگونه توانایی خود را باید برای تغییر و بهبود حفظ کرد؟» مهارت‌های کارکنان، دسترسی به اطلاعات و سیستم‌ها، فرهنگ سازمانی، رضایت شغلی.

«متوازن» بودن این کارت به این معناست که سازمان نمی‌تواند تنها به یک منظر (مثلاً مالی) توجه کند، بلکه باید میان نیازهای کوتاه‌مدت (مالی) و بلندمدت (مشتری، فرآیند، رشد) تعادل برقرار سازد.

 

2. نقشه راهبردی  (Strategy Map)

نقشه راهبردی، نموداری بصری است که روابط علت‌ومعلولی بین اهداف راهبردی در چهار منظر BSC را نشان می‌دهد. این نقشه، داستان راهبرد سازمان را روایت می‌کند: «اگر در منظر یادگیری و رشد (مثلاً با آموزش کارکنان) سرمایه‌گذاری شود، فرآیندهای داخلی بهبود می‌یابد.

بهبود فرآیندها منجر به افزایش رضایت مشتری می‌شود و در نهایت، به نتایج مالی مطلوب می‌انجامد.» در سازمان‌های دولتی مانند وزارت جهاد کشاورزی، قله این هرم معمولاً به جای سود مالی، «ارزش عمومی ایجادشده برای جامعه» (امنیت غذایی، پایداری محیط زیست و بهبود معیشت روستاییان) است.

 

3. شاخص‌های کلیدی عملکرد  (Key Performance Indicators - KPIs)

KPIها معیارهای کمّی و قابل اندازه‌گیری هستند که میزان پیشرفت به سمت هر هدف راهبردی را نشان می‌دهند. هر KPI باید دارای مقدار مبنا (Baseline)، هدف (Target) و منبع داده (Data Source) مشخصی باشد.

 

آسیب‌شناسی نظام فعلی ارزیابی عملکرد در وزارت جهاد کشاورزی

پژوهش‌های انجام‌شده بر روی نظام مدیریت عملکرد سازمان‌های دولتی ایران و نیز تجربیات عملی در سازمان‌های کشاورزی داخلی نشان می‌دهد که وضعیت موجود با آسیب‌های جدی زیر مواجه است:

۱. تمرکز بر نهاده و فعالیت، نه خروجی و پیامد

ارزیابی‌ها غالباً بر این پرسش‌ها متمرکز است که «چه میزان بودجه هزینه شد؟» یا «چند دوره آموزشی برگزار گردید؟»؛ حال آن‌که پرسش‌های اساسی‌تر، مانند «عملکرد محصول تا چه اندازه افزایش یافت؟» یا «رضایت کشاورزان چقدر بهبود پیدا کرد؟» کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد.

۲. یک‌سویگی مالی

غفلت از سنجش شاخص‌های حیاتیِ غیرمالی، از جمله رضایت مشتری (کشاورزان)، کارایی فرآیندها و وضعیت و سطح یادگیری و توانمندسازی کارکنان، موجب می‌شود تصویر عملکرد، ناقص و یک‌بعدی باشد.

۳. شاخص‌های از پیش تعیین‌شده و متمرکز

نادیده گرفتن تفاوت‌های اقلیمی و پتانسیل‌های تولید منطقه‌ای و الزام همه استان‌ها به گزارش‌دهی بر اساس شاخص‌های یکسان عملکردی، بدون توجه به اولویت‌ها و اقتضائات بومی، اثربخشی نظام ارزیابی را کاهش می‌دهد.

۴. عدم پیوند و گسست از نظام بودجه‌ریزی و مشوق‌ها

عملکرد مطلوب، لزوماً به تخصیص بودجه بیشتر یا ارتقای مدیریتی منجر نمی‌شود؛ در نتیجه، انگیزه‌ای کافی برای بهبود واقعی و پایدار شکل نمی‌گیرد.

۵. فرهنگ عملکردنمایی (Performance Paradox)

تمرکز گزارش‌ها بر نمایش دستاوردها و پنهان‌سازی کاستی‌ها و شکست‌ها، به دلیل هراس از توبیخ، فضایی خلق می-کند که در آن تصویرسازی جایگزین اصلاح واقعی می‌شود.

 

چارچوب پیشنهادی: کارت امتیازی متوازن راهبردی وزارت جهاد کشاورزی (SBSC)

گام اول: تدوین چشم‌انداز، مأموریت و ارزش‌های محوری (آغازین)

پیش از هر اقدامی، وزارتخانه باید چشم‌انداز راهبردی (تصویر مطلوب از آینده)، مأموریت (دلیل وجودی) و ارزش‌های محوری خود را به‌طور شفاف و با مشارکت ذی‌نفعان کلیدی تدوین کند. این اسناد، سنگ بنای کل نظام BSC هستند.

 

گام دوم: تدوین نقشه راهبردی (۶ ماه)

در این مرحله، اهداف راهبردی در چهار منظر BSC تعریف و روابط علت‌ومعلولی میان آنها ترسیم می‌شود. در ادامه نمونه نقشه راهبردی پیشنهادی برای وزارت جهاد کشاورزی مطرح شده است:

منظر اهداف راهبردی نمونه:

ارزش عمومی/جامعه:

 • افزایش شاخص امنیت غذایی

• بهبود پایدار معیشت روستاییان

 • کاهش مهاجرت روستا به شهر

 

مشتری/ذی‌نفع:

 • افزایش رضایت‌مندی کشاورزان از خدمات ترویجی

 • بهبود دسترسی به نهاده‌های باکیفیت و قیمت مناسب

 • توسعه بازار محصولات کشاورزی

 

فرآیندهای داخلی:

• کاهش زمان صدور مجوزها و تسهیل فرآیندهای اداری

 • افزایش کارایی نظام ترویج و آموزش

 • استقرار نظام یکپارچه پایش و هشدار زودهنگام

 

یادگیری و رشد:

• ارتقای شایستگی‌های دیجیتال و مدیریتی کارکنان

• ایجاد فرهنگ یادگیری و نوآوری

• استقرار سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه

 

گام سوم: تعریف KPIs، اهداف و ابتکارات (۹ ماه)

برای هر هدف راهبردی، دو یا سه KPI مناسب تعریف می‌شود. این شاخص‌ها باید SMART (مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مرتبط و زمان‌دار) باشند.

هدف راهبردی KPI پیشنهادی منبع داده و دوره تناوب یا بسامد اندازه‌گیری

افزایش رضایتمندی کشاورزان: افزایش درصد کشاورزان راضی از خدمات حاصل از نظرسنجی سالانه

کاهش زمان صدور مجوزها: کاهش میانگین زمان صدور مجوز (روز) سامانه ثبت درخواست‌ها ماهانه

ارتقای شایستگی کارکنان: بهبود درصد کارکنان آموزش‌دیده در حوزه کشاورزی هوشمند در سامانه آموزش شش‌ماهه

 

گام چهارم: استقرار نظام گزارش‌دهی و یکپارچه‌سازی (۱۲ ماه)

در این مرحله، داشبوردهای مدیریتی بر اساس KPIs تعریف‌شده طراحی می‌شوند و فرآیند جمع‌آوری، تحلیل و گزارش‌دهی داده‌ها در سطوح مختلف (ستاد وزارتخانه، استان، شهرستان) نهادینه می‌گردد. همچنین، فرآیند بازنگری دوره‌ای (مثلاً فصلی) نقشه راهبردی و KPIs برای اطمینان از مرتبط بودن با شرایط متغیر محیطی طراحی می‌شود.

 

تجارب موفق داخلی و بین‌المللی به‌کارگیری کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard – BSC)

در ایران چند تجربه مستند از به‌کارگیری کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard – BSC) در ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی گزارش شده است. سه نمونه شناخته‌شده عبارت‌اند از:

1. سازمان تأمین اجتماعی

در برخی شعب و واحدهای ستادی این سازمان از BSC برای ارزیابی عملکرد استفاده شد. شاخص‌ها در چهار بعد مالی، مشتری (بیمه‌شدگان و کارفرمایان)، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد تعریف شدند. نتیجه اجرای مدل، بهبود زمان ارائه خدمات، افزایش رضایت بیمه‌شدگان و شفاف‌تر شدن ارزیابی عملکرد شعب بود و از این‌رو، امکان مقایسه عملکرد واحدهای مختلف فراهم شد.

2. شهرداری تهران

شهرداری تهران در چارچوب برنامه‌های تحول مدیریتی از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد مناطق و سازمان‌های تابعه استفاده کرد. شاخص‌ها شامل کارایی مالی پروژه‌ها، رضایت شهروندان، کیفیت خدمات شهری، و توسعه منابع انسانی بودند. استفاده از BSC باعث شد اهداف استراتژیک شهرداری به شاخص‌های عملیاتی قابل اندازه‌گیری تبدیل شود و عملکرد مناطق شهری قابل پایش و مقایسه گردد.

3. شرکت ملی پست جمهوری اسلامی ایران

در این سازمان BSC برای ترجمه استراتژی توسعه خدمات پستی به شاخص‌های عملکردی به‌کار گرفته شد. در چهار منظر BSC شاخص‌هایی مانند درآمد خدمات پستی (مالی)، رضایت مشتریان، سرعت و دقت فرایند توزیع مرسولات، و آموزش کارکنان تعریف شد. پیاده‌سازی این مدل به بهبود کیفیت خدمات، کاهش زمان توزیع و هماهنگی بهتر میان اهداف استراتژیک و عملکرد واحدها کمک کرد.

سه تجربه شناخته‌شده مستند از به‌کارگیری کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard – BSC) در ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی در کشورهای دیگر عبارت‌اند از:

1. تجربه داخلی اندونزی (Dinas Pertanian Kabupaten Sleman):

مطالعه‌ای بر روی اداره کشاورزی، غذا و شیلات منطقه اسلمان (Sleman) در اندونزی نشان داد که استفاده از BSC منجر به ارزیابی عملکرد «خوب» (با امتیاز ۰.۶۷ از ۱) شده است. این موفقیت عمدتاً به‌دلیل پوشش متوازن چهار منظر و به‌کارگیری شاخص‌های متنوع (رضایت مشتری، کارایی فرآیندهای داخلی، و رشد کارکنان) حاصل گردید.

 

2. تجربه داخلی اندونزح کن.یی (Dinas Perkebunan Jawa Barat):

تحقیقی بر روی اداره کشت و صنعت استان جاوه غربی در اندونزی نشان داد که پیاده‌سازی BSC عملکرد سازمان را در سطح «بسیار خوب» ارزیابی کرده است. با این‌حال، این تحقیق نقاط ضعفی مانند نیاز به توجه بیشتر به برنامه‌ریزی عملیاتی، تعادل بار کاری، و توسعه ظرفیت کارکنان را نیز شناسایی کرد. این یافته نشان می‌دهد که BSC نه تنها نقاط قوت، بلکه زمینه‌های بهبود را نیز شفاف می‌سازد.

 

3. تجربه بین‌المللی SEAPA دولت میناس گرایس در برزیل:

دبیرخانه کشاورزی، دامداری و تامین (SEAPA) ایالت میناس گرایس برزیل، BSC را با هدف ایجاد هماهنگی راهبردی بین ستاد و واحدهای تابعه (بیش از ۷۶۶ واحد) پیاده‌سازی کرد. نتایج این پیاده‌سازی شامل: شفاف‌سازی اهداف راهبردی، ایجاد ۴۷ شاخص کلیدی عملکرد، و تقویت گفت‌وگوی راهبردی میان واحدهای مختلف بود که منجر به کاهش فعالیت‌های جزیره‌ای و افزایش هماهنگی شد.

 

نقشه راه عملیاتی استقرار SBSC در وزارت جهاد کشاورزی

5 فاز گام‌های عملی، مدت، مسئول، و خروجی کلیدی

فاز ۱: آمادگی و توانمندسازی

 • تشکیل «کارگروه راهبری SBSC» به ریاست وزیر

 • آموزش مبانی BSC به مدیران ارشد و میانی

 • تدوین چشم‌انداز و مأموریت شفاف، ۳ ماه، دفتر وزیر/معاونت توسعه مدیریت و منابع به‌عنوان نهاد رهبری کننده

فاز ۲: طراحی

 • تدوین نقشه راهبردی وزارتخانه

 • تعریف KPIs و اهداف

 • طراحی داشبوردهای مدیریتی، ۶ ماه، کارگروه با مشارکت معاونت‌های وزارتخانه، اسناد راهبردی

فاز ۳: پایلوت

 • اجرای SBSC در 3 معاونت خاک و آب، زراعت و امور دام وزارتخانه و ۳ استان پیشرو

 • جمع‌آوری بازخورد و اصلاح، ۹ ماه، کارگروه گزارش، ارزیابی پایلوت

فاز ۴: گسترش

 • آموزش کاربران در تمام سطوح

 • یکپارچه‌سازی با سامانه‌های اداری و مالی

 • ابلاغ سراسری، ۱۲ ماه، معاونت توسعه مدیریت و منابع/فناوری اطلاعات، نظام یکپارچه

فاز ۵: نهادینه‌سازی

 • گنجاندن نتایج SBSC در ارزیابی عملکرد مدیران

 • بازنگری دوره‌سالانه نقشه و شاخص‌ها

 • استقرار جلسات، بازنگری فصلی پیوسته، کارگروه فرهنگ ارزیابی متوازن

 

نتیجه‌گیری: BSC؛ آینه تمام‌نمای تحول

در مسیر پرپیچ‌وخم تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی، کارت امتیازی متوازن (BSC) همچون آینه‌ای تمام‌نما عمل می‌کند که تصویری صادق، متوازن و شفاف از عملکرد سازمان در ابعاد مختلف ارائه می‌دهد. این آینه، به مدیران اجازه می‌دهد تا نقاط قوت و ضعف را نه بر اساس حدس و گمان، که بر پایه داده‌های معتبر و شاخص‌های از پیش تعریف‌شده شناسایی کنند و منابع محدود را به سمت حل شکاف‌های واقعی هدایت نمایند.

استقرار SBSC، وزارت جهاد کشاورزی را از وضعیت «ارزیابی به سبک کارخانه» (فقط خروجی کمّی) به وضعیت «ارزیابی به سبک باغبان» (توجه به خاک، نهال، آفت، ‌آب و میوه) منتقل می‌کند. این گذار، سرمایه‌ای عظیم برای پاسخ-گویی به مردم و کشاورزان، شفافیت در برابر نهادهای نظارتی، و یادگیری برای بهبود مستمر خواهد بود.

مجموعه مقالات سیزده‌گانه «تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی» با این ابزار راهبردی به نقطه عطف خود می‌رسد و راه را برای گام‌های عملی‌تر در مسیر نوسازی و تعالی این وزارتخانه هموار می‌سازد. مدیران ارجمند وزارت جهاد کشاورزی در سطوح مختلف هستند، که با پذیرش و رهبری این نظام ارزیابی متوازن، می‌توانند کشاورزی ایران را به قله‌های جدیدی از کارآمدی، اثربخشی و پاسخ‌گویی برسانند.

 

فهرست منابع

1.سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور. (1398). آیین‌نامه اجرایی ماده ۸۱ قانون مدیریت خدمات کشوری (نظام ارزیابی عملکرد). تهران. (سند رسمی داخلی).

2.بیات ترک، ا.، و امیرحسینی، ا. ا.، (1392) ارزیابی عملکرد دفاتر خدمات الکترونیک با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی متوازن / تحلیل پوششی داده‌ها (DEA/BSC): مطالعه موردی شهرداری تهران. https://civilica.com/doc/221414/

3.نیازآذری، ک.، صالحی، م. و خلیلی، س. (1385). ارزیابی عملکرد سازمان بر اساس کارت امتیاز متوازن (BSC) در مراکز تأمین اجتماعی استان مازندران. مدیریت راهبردی در سیستم‌های صنعتی.

https://sanad.iau.ir/Journal/imj/Article/923494

4.Alfurqoni, F. M., & Murdiansyah, I. (2024). Pengukuran Kinerja Pada Dinas Pertanian Dan Ketahanan Pangan Kabupaten Situbondo Dengan Metode Balanced Scorecard. Jurnal E-Bis: Ekonomi-Bisnis, 8(2), 666-676.

5.CCARDESA. (2026). Training CCARDESA Staff on Results Measurements Framework (Balanced Score Card). World Bank/FSRP.

6. Fundação João Pinheiro. (2010). Estudo de Caso: Implantação do Balanced Scorecard na Secretaria de Agricultura, Pecuária e Abastecimento (SEAPA) de Minas Gerais.

7.Ghanizadeh, A., Noori, R., Hassanpoor, A., & Vakili, Y. (2022). Pathology of Performance Management System of Iranian Public Sector Organizations. Public Organizations Management, 10(1), 47-66.

8. Huang, X., & Bao, Y. (2017). Construction of Performance Evaluation Index System for Agricultural Research Institutions Based on BSC]., 36(2), 82-86.

9.Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71-79.

10.Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press.

11.Nasrulloh, M. (2019). Analisis Kinerja dengan Konsep Kartu Berimbang (Balanced Scorecard) pada Dinas Pertanian, Pangan dan Perikanan Kabupaten Sleman [Skripsi]. Universitas Teknologi Yogyakarta.

12. Ruhiyat, R. F., Pradesa, H. A., Novira, A., & Wijayanti, R. (2025). Implementation of the Balanced Scorecard for Performance Evaluation at the West Java Provincial Plantation Service. Journal of Management and Banking (JUMPA), 12(1), 14-27.

 

دکتر شاهرخ شجری (تحلیل­گر مسایل اقتصادی، بازرگانی و کشاورزی)