کشاورزی ضد شکنندگی: چگونه بازی قدیمی را متوقف کنیم

ماه گذشته، یکی از بنیانگذاران بیوتکنولوژی کشاورزی که سال‌هاست او را تحسین می‌کنم، این را هنگام صرف نوشیدنی در داووس به من گفت. آنها تازه از کنفرانس بیوتکنولوژی جی. پی. مورگان در سانفرانسیسکو آمده بودند و شوک فرهنگی واقعی بود.

«در بخش‌های دیگر بیوتکنولوژی، بنیانگذاران برای رشد پول می‌گیرند. آنها تیم تشکیل می‌دهند. آنها در واقع می‌توانند محصول خود را بسازند. من تمام وقتم را صرف جمع‌آوری مبالغ ناچیز از سرمایه‌گذارانی می‌کنم که واقعاً نمی‌فهمند ما چه کار می‌کنیم و صنعتی که پتانسیل ما را درک نمی‌کند.»

آنها دقیقاً درست می‌گویند.

من دهه گذشته را با برخی از باهوش‌ترین و ماموریت‌محورترین کارآفرینان جهان کار کرده‌ام. در حال حاضر، بسیاری از آنها از این موضوع عبور کرده‌اند. آنها نمی‌توانند سرمایه‌گذاری‌ای متناسب با دیدگاه خود دریافت کنند یا راه‌حل خود را پس از مراحل آزمایشی اثبات کنند. تقریباً هیچ داستان موفقیتی در مقیاس بزرگ وجود ندارد که بتوانند به عنوان مدرکی مبنی بر ارزش درد کشیدن به آن اشاره کنند. برخی تسلیم می‌شوند. برخی دیگر با هزاران کاهش، مرگ تدریجی را تجربه می‌کنند. بقیه دارند جاه‌طلبی‌شان را کم می‌کنند تا به طور مرتب در مسیرهای خروج «ایمن» با شرکت‌های موجود که واقعاً نمی‌خواهند مختل شوند، قرار بگیرند.

ما پتانسیل صنعت خود را دست کم می‌گیریم و استعدادهایی را که قرار است آینده را تغذیه کنند، از بین می‌بریم. هر جا که در کشاورزی و غذا نگاه می‌کنم، نوآوری گیر کرده است. مشکل این است: این از روی طراحی است.

فرهنگ استعفا

در غذا و کشاورزی، شرکت‌های موجود کلیدها را در دست دارند. آنها کانال‌های توزیع، بازوی نظارتی و روابط با مشتری را در اختیار دارند. اگر می‌خواهید مقیاس‌پذیر شوید، باید از آنها عبور کنید. در این واقعیت، اکثر شرکت‌ها دقیقاً همانطور که انگیزه‌هایشان به آنها می‌گوید رفتار می‌کنند: از کسب‌وکار اصلی محافظت کنید، از غافلگیری‌ها جلوگیری کنید، ریسک را برون‌سپاری کنید.

وقتی Leaps by Bayer چند سال پیش کتاب راهنمای کشاورزی خود را منتشر کرد، به عنوان راهی برای کمک به استارتاپ‌ها و سرمایه‌گذاران در درک مسیر طولانی و پرهزینه برای بازاریابی برای یک فضای فناوری متحول‌کننده، یعنی ورودی‌های بیولوژیکی، طراحی شده بود. از یک نظر، واقعاً مفید است: مراحل، هزینه‌ها و موانعی را که بسیاری از نوآوران دست کم می‌گیرند، مشخص می‌کند. اما اگر آن را به عنوان یک بنیانگذار بخوانید، پیام اصلی آن واضح است: «این بازی ماست، پس از قوانین ما پیروی کنید.» این یک راهنما برای جا افتادن در سیستمی است که از قبل داریم، نه یک طرح کلی برای ساختن سیستمی که واقعاً به آن نیاز داریم.

یکی از استارت‌آپ‌هایی که با آن کار کردم، رک و پوست‌کنده گفت: «در این صنعت، تنها راه پیشرفت ما این است که توسط یک شرکت معتبر خریداری شویم. در واقع، این بدان معناست که فناوری ما یا کند می‌شود یا تعطیل می‌شود.»

این فرهنگ نوآوری نیست. این فرهنگ استعفا است.

از نظر سرمایه، الگو مشابه است. وقتی FMC در اوایل سال 2025 بازوی CVC خود، FMC Ventures، را تعطیل کرد، نشان داد که حتی یکی از استراتژی‌های پیشروتر، در حال عقب‌نشینی به هسته است. سایر CVCها با محدود کردن روزنه خود به «مجاورت و آشکار» واکنش نشان دادند. طنز ماجرا این است که از زمان تعطیلی بازوی نوآوری خود، FMC تحت فشار رقابت عمومی بر روی محصولات پرچمدار خود قرار گرفته و برای اشاره به موج بعدی قانع‌کننده‌ای تلاش کرده است.

سرمایه‌گذاران خطرپذیر عمومی، که از قبل نگران خروج از کشاورزی هستند، از بازیگران صنعت الگو می‌گیرند و به سمت شرط‌بندی‌های بعدی و امن‌تر می‌لغزند. هیچ‌کدام از این‌ها غیرمنطقی نیست. اما در مجموع، سرمایه ریسک را از همان فضاهایی که نسل بعدی راه‌حل‌ها باید ساخته شوند، تخلیه می‌کند.

همان بازی قدیمی

بودجه و سیاست‌های دولتی این شکاف را پر نمی‌کنند. در جولای گذشته، من به هیئت تجاری در یک گردهمایی بزرگ سیستم‌های غذایی سازمان ملل در آدیس آبابا پیوستم. ما ماه‌ها را صرف سازماندهی یک "اتاق معامله" سرمایه‌گذاری با استارتاپ‌ها و شرکت‌های کوچک و متوسط ​​منتخب از سراسر جهان کردیم که برای انجام تعهداتی که دولت‌ها مدام اعلام می‌کنند، به بودجه و شرکا نیاز داشتند. حتی یک سرمایه‌گذار یا رهبر دولتی به آن اتاق نیامد.

رهبران علناً در مورد فوریت و تحول صحبت می‌کنند. در خفا، تمرکز بر اجلاس بعدی، گزارش رسمی بعدی و اعلامیه بعدی است. این کار برای لحظاتی روی صحنه بهینه شده است، نه برای بیرون کشیدن نوآوری‌های واقعی از طریق سیستم. حتی وقتی کارآفرینان در یک ساختمان هستند، ماشین‌آلاتی که می‌توانند آنها را به سرمایه و قراردادها متصل کنند، درگیر نمی‌شوند.

اعتراف کردن سخت است، اما کشاورزان نیز در این داستان قربانیان منفعل نیستند. تحت حاشیه سود کم و قیمت‌های ناپایدار، آنها کاری را انجام می‌دهند که سیستم آنها را به انجام آن تشویق می‌کند: سرمایه‌گذاری در ارزان‌ترین سیستم تولیدی که آنها را در این فصل زنده نگه می‌دارد، حتی اگر در فصل بعدی انعطاف‌پذیری را از بین ببرد. وقتی میلیون‌ها تصمیم به سمت «ارزان اکنون» متمایل می‌شوند، آنها سیگنال واضحی را به زنجیره ارسال می‌کنند که منجر به سازماندهی بازارها و شرکت‌ها حول آن مدل می‌شود.

از دیدگاه یک بنیانگذار، همه اینها به یک تجربه مشابه منجر می‌شود: صنعتی که می‌گوید خواهان تغییر است، اما همه را در همان بازی قدیمی گرفتار می‌کند.

اگر در مورد آینده جدی بودیم

قبل از کار در نوآوری کشاورزی و مواد غذایی، اقتصاد امنیت و دفاع را مطالعه کردم. یک درس اصلی از آن دنیا ساده است: سیستم‌های جدی برای آینده‌های بد برنامه‌ریزی می‌کنند، نه فقط آینده‌های خوب. ارتش‌ها روی سیستم‌های افزونه، شبیه‌سازی، اطلاعات و برنامه‌ریزی سناریو سرمایه‌گذاری می‌کنند تا بتوانند غافلگیری‌ها را جذب کنند و ...

از طرف دیگر باهوش‌تر ظاهر می‌شوند. نوسانات به عنوان دلیلی برای افزودن قابلیت‌ها تلقی می‌شوند، نه کاهش آنها.

کشاورزی، در بیشتر موارد، به این شکل عمل نمی‌کند.

ما طوری رفتار می‌کنیم که انگار مدل فعلی جهان ما - شیمی مصنوعی، صادرات کالا، انرژی فسیلی فراوان، سیستم‌های تجاری نسبتاً پایدار - پابرجا خواهد ماند، شاید با کمی تغییر در ESG در حاشیه. وقتی قوهای سیاه مانند کووید-۱۹ یا قوهای خاکستری مانند داروهای GLP-1 ظاهر می‌شوند، ما آنها را به عنوان ناهنجاری در نظر می‌گیریم نه به عنوان مدرکی مبنی بر اینکه خود صفحه بازی در حال تغییر است. ما با کاهش ریسک پاسخ می‌دهیم، نه با ارتقاء توانایی سیستم برای سازگاری.

در همین حال، پس‌زمینه آشفته‌تر می‌شود: نوسانات بیشتر آب و هوا، تنش ژئوپلیتیکی بیشتر، بازطراحی دیجیتالی بیشتر بازارها، فشار بیشتر مصرف‌کننده، مقررات بیشتر، فناوری‌های بیشتر. وضع موجودی که به آن تکیه می‌کنیم از نظر ساختاری ناپایدار است. ما برای آماده شدن چه می‌کنیم؟

هر کسی که تا به حال غذا پرورش داده باشد، ورودی‌ها را درک می‌کند. اگر روی بذر مناسب سرمایه‌گذاری نکنید، خاک خود را نشناسید یا آب را به خوبی مدیریت نکنید، وقتی برداشت محصول ناامیدکننده باشد، تعجب نخواهید کرد. نتیجه در ذات سیستم نهفته است.

در حال حاضر، نحوه‌ی راه‌اندازی کشاورزی ما عملاً شکنندگی را تضمین می‌کند. ما در حال کاهش همان ورودی‌هایی هستیم که سیستم‌های نوآوری ما را تحت فشار قوی‌تر می‌کنند. بودجه بسیار پایین‌تر از اوج خود است و آنچه باقی مانده است عمدتاً به دفاع از خطوط تولید موجود اختصاص دارد، نه ایجاد خطوط تولید جدید. در یک گزارش سود و زیان فصلی، این محتاطانه به نظر می‌رسد. در سطح کلان، این بدان معناست که ما در حال از دست دادن کارآفرینان، قابلیت‌ها و راه‌حل‌هایی هستیم که می‌توانند به کسب‌وکار اصلی فردا تبدیل شوند.

تاب‌آوری یک کلمه‌ی رایج در محافل پایداری است. اما کافی نیست. اگر به جای قرن گذشته، برای یک قرن نامشخص طراحی می‌کردیم، روی ضدشکنندگی سرمایه‌گذاری می‌کردیم. سیستم‌های ضدشکنندگی که توسط نسیم طالب ابداع شده‌اند، صرفاً شوک‌ها را جذب نمی‌کنند یا از آنها بهبود نمی‌یابند؛ آنها از عدم قطعیت و نوسانات برای بهبود استفاده می‌کنند. در کشاورزی، این فرصتی است که ما روی آن خوابیده‌ایم.

آنچه کشاورزی ضد شکنندگی واقعاً تأمین مالی می‌کند

یک استراتژی نوآوری ضد شکنندگی، به آینده‌های متعدد فکر می‌کند، نه فقط سه‌ماهه بعدی. این استراتژی، ساختارهای پشتیبانی ایجاد می‌کند که کل سیستم را هوشمندتر و سازگارتر با هر فشاری که تحت آن است، می‌کند. این حداقل به معنای چهار نوع سرمایه‌گذاری است:

موتورهای رشد جدید، نه فقط بهره‌وری: عدم قطعیت را به عنوان یک الزام برای کشف خطوط درآمدی جدید در محصولات، مناطق و مدل‌های تجاری کم‌درآمد در نظر بگیرید، به جای اینکه فقط حاشیه سود بیشتری از محصولات موجود به دست آورید. این امر مستلزم تیم‌هایی است که وظیفه آنها یافتن ارزش جدید است، نه فقط کاهش هزینه‌ها.

سبدهای سرمایه‌گذاری به جای شرط‌بندی‌های تکی: از پرسیدن «آیا این یک محصول یک موفقیت جهانی خواهد بود؟» به پرسیدن «آیا این سبد از راه‌حل‌های متنوع و متناسب با زمینه، به اندازه کافی فضای ریسک و فرصت ما را پوشش می‌دهد؟» برخی از دارایی‌ها شکست خواهند خورد؛ نکته همین است؛ یادگیری و اختیاری بودن بخشی از بازده هستند.

گسترش زیرساخت‌ها به جای آزمایش‌های بی‌پایان: سرمایه‌گذاری در بافت همبند: شبکه‌های آزمایشی مشترک، آزمایشگاه‌های زنده، کنسرسیوم‌ها، برنامه‌های ورود به بازار، جعبه‌های شنی نظارتی و مشارکت‌های توزیع جدید که به ایده‌های خوب کمک می‌کنند تا به سرعت از ۱۰ مزرعه به ۱۰۰۰۰ مزرعه منتقل شوند.

سیستم‌هایی برای بازیافت آنچه معمولاً دور می‌ریزیم: ایجاد مکانیسم‌های «نوآوری چرخه‌ای» برای استفاده مجدد از مالکیت معنوی، داده‌ها، تیم‌ها و روابط از پروژه‌هایی که به نتیجه نمی‌رسند، به جای اینکه اجازه دهیم آنها به عنوان دارایی‌های زامبی باقی بمانند. این می‌تواند به معنای ایجاد استخرهای داده مشترک، استودیوهای سرمایه‌گذاری یا برنامه‌های ساختاریافته زندگی دوم باشد که عمداً آموخته‌ها را دوباره ترکیب می‌کنند.

کشاورزی ضدشکننده با این چهار مورد به عنوان معماری اصلی رفتار می‌کند، نه پروژه‌های جانبی. همچنین از هوش مصنوعی به روشی کاملاً متفاوت با امروز استفاده خواهد کرد: نه فقط برای استخراج کمی کارایی بیشتر از بازی قدیمی، بلکه برای دوختن این قطعات به هم - تشخیص اینکه مشکلات و فرصت‌های پنهان کجا قرار دارند، و کمک به سرمایه، قابلیت‌ها و توجه برای انتقال سریع‌تر و با اطمینان بیشتر به آنجا.

انتخاب‌های طراحی که دیگران قبلاً انجام داده‌اند

ما حداقل هنوز تصمیم نگرفته‌ایم که سیستم غذایی را برای ضد شکنندگی بسازیم - یا سیم‌کشی کنیم -. اما نمونه‌هایی از شرکت‌ها و بخش‌های دیگر وجود دارد که ایده‌ها و طرح‌هایی را ارائه می‌دهند که می‌توانیم از آنها الگوبرداری کنیم:

از سال ۲۰۱۸ تا ۲۰۲۲، AB InBev یک موتور رشد جهانی تحول‌آفرین، ZX Ventures را به عنوان یک سازمان جداگانه و با منابع خوب اداره می‌کرد. ZX رهبر، بودجه و حق تصمیم‌گیری مخصوص به خود را داشت که صراحتاً موظف به ساخت "گام بعدی" بود - از جمله شرط‌بندی‌هایی که می‌توانست تجارت اصلی آبجوی آن را از بین ببرد.

آمازون به خدمات وب آمازون فضایی برای رشد به عنوان یک تجارت متمایز داد که از قابلیت‌های داخلی بهره می‌برد اما توسط مدل خرده‌فروشی اصلی محدود نمی‌شد. اکنون این مدل، پایه و اساس سود شرکت است.

آزمایشگاه‌های زنده‌ی هایپراینوویشن سیسکو (CHILL) از «آزمایشگاه‌های زنده» ۴۸ ساعته برای گرد هم آوردن رهبران ارشد از مشتریان و شرکای بزرگ خود استفاده کرد تا راه‌حل‌های اولیه‌ای پیرامون چالش‌های مشترک صنعت (زنجیره تأمین، خرده‌فروشی، سلامت، آینده‌ی کار و غیره) ارائه دهند، با هدف صریحِ به سرانجام رساندن مفاهیم معتبر، مشارکت و...

در سینجنتا، آخرین نقش من ساخت و رهبری بخشی به نام نوآوری نسل بعدی بود. وظیفه ما این بود که فراتر از خط تولید اصلی محصول را بررسی کنیم و افراد و فناوری‌هایی را پیدا کنیم که می‌توانند منحنی بعدی را شکل دهند - سپس آنها را به برنامه‌های سرمایه‌گذاری، توسعه کسب‌وکار یا پایداری متصل کنیم، نه اینکه اجازه دهیم در حاشیه بمانند.

ما همچنین به راه‌اندازی یکی از اولین پلتفرم‌های نوآوری واقعاً باز در غذا و کشاورزی، Thought For Food، کمک کردیم که نه تنها برای حل مشکل سینجنتا، بلکه برای بررسی گسترده و آشکار فضای راه‌حل - با پذیرش ساده این که "ما نمی‌دانیم چه چیزی را نمی‌دانیم" طراحی شده است.

این مثال‌ها نشان‌دهنده تعهدات عمدی و ساختاری به رشد تحول‌آفرین هستند، نه فقط نوآوری تدریجی.

بنابراین این سوال برای کشاورزی مطرح است: ZX ما کجاست؟ AWS ما کجاست؟ نسخه ما از آن آزمایشگاه‌های زنده مشترک کجاست؟ ساختارهایی - درون شرکت‌ها، در ائتلاف‌ها و در سیاست‌ها - که صراحتاً موظف به ساخت کسب‌وکارها و مدل‌هایی هستند که می‌توانند رشد آینده را هدایت کنند و روزی کسب‌وکار اصلی امروز را کوچک و منسوخ جلوه دهند، کجا هستند؟ این همان کتاب راهنمای کشاورزی است که باید بنویسیم!

داستان‌های موفقیت بهتر

اگر کشاورزی ضد شکنندگی می‌خواهیم، ​​باید آنچه را که جشن می‌گیریم نیز تغییر دهیم. در حال حاضر، بیشتر ستایش‌ها هنوز به بزرگترین دورها، امن‌ترین مشارکت‌ها، و دقیق‌ترین تطابق با زنجیره ارزش موجود اختصاص دارد.

داستان‌هایی که واقعاً این بخش را به حرکت در می‌آورند، متفاوت هستند. آنها به این شکل به نظر می‌رسند: "ما این کشف را متن‌باز کردیم و کل دسته تغییر کرد"، "پنج شریک بعید بازاری را ایجاد کردند که سه سال پیش وجود نداشت"، "ما سه پروژه شکست‌خورده را به یک کسب‌وکار تبدیل کردیم که اکنون هزینه خود را تأمین می‌کند."

وقتی این مثال‌ها را مردم روی صحنه‌ها و در اتاق‌های هیئت مدیره می‌شنوند، سیگنال واضحی ارسال می‌شود: این حوزه‌ای است که از شجاعت حمایت می‌کند، در ملاء عام یاد می‌گیرد و ریسک‌پذیری هوشمندانه را به عنوان یک شغل می‌بیند، نه یک استثنا. این روایتی است که استعدادهای ما را با انگیزه و الهام نگه می‌دارد و زمینه‌ای است که کشاورزی ضد شکنندگی می‌تواند از آن رشد کند.

انتخاب پیش روی ما

در این مرحله، انتخاب بین "نوآوری" و تجارت طبق معمول نیست. این انتخاب بین طراحی سیستمی است که هر بار که ضربه می‌خورد ضعیف‌تر می‌شود و سیستمی که تیزتر و توانمندتر می‌شود.

در یک طرف مسیری است که ما به خوبی می‌شناسیم: هر شوک را به عنوان دلیلی برای کاهش بودجه‌های رشد در نظر بگیرید، "برابری قیمت در روز اول" را مطالبه کنید، بگذارید IPهای زامبی و بنیانگذاران فرسوده انباشته شوند و امیدوار باشید که مدل قدیمی کمی بیشتر دوام بیاورد. این مسیر به بخشی ختم می‌شود که احساس خستگی، شکنندگی، تدافعی بودن و عقب ماندن دائمی از منحنی را دارد.

در طرف دیگر، تصمیمی آگاهانه برای ساختن برای یک قرن بی‌ثبات وجود دارد. این به معنای ایجاد حلقه‌ای از موتورهای رشد جدید، توسعه زیرساخت‌های مقیاس‌پذیر واقعی، مکانیسم‌هایی است که شکست را به خوراک تبدیل می‌کنند و سیم‌کشی که به ما کمک می‌کند استرس را زود ببینیم و پول، استعداد و توجه را به جایی که می‌توانند بیشترین سود را داشته باشند، منتقل کنیم. این همان چیزی است که ضد شکنندگی در عمل به نظر می‌رسد.

هیچ‌کس قرار نیست این تغییر را تصادفی انجام دهد. این امر مستلزم هیئت مدیره‌هایی است که مایل باشند بر اساس کسب‌وکارهایی که فراتر از هسته اصلی ایجاد می‌کنند، ارزیابی شوند، مدیرانی که آماده باشند برخی از محصولات امروزی را کنار بگذارند، و سرمایه‌گذارانی که در مورد اینکه آیا سبد سهام آنها شکنندگی یا گزینه‌های آینده را تضمین می‌کند، صادق باشند.

کاری که من اکنون انجام می‌دهم، کمک به رهبران آینده‌نگر برای طراحی و اجرای آن معماری‌های ضد شکنندگی در دنیای واقعی، با تمام محدودیت‌ها و سیاست‌هایی است که با آنها همراه است.

اگر سازمان خود را در هر کجای این بخش تشخیص می‌دهید - در بازی قدیمی گیر افتاده‌اید، در مورد تحول صحبت می‌کنید در حالی که برای ایمنی بهینه هستید - حرکت بعدی شما ساده است: یک مکان را برای شروع ساخت معماری جدید انتخاب کنید و بیایید آن را به واقعیت تبدیل کنیم.