فرهنگ سازمانی در وزارت جهاد کشاورزی: موانع فرهنگی تحول و ارائه راهکارهای عملی برای ایجاد فرهنگ یادگیری، نوآوری و پاسخ‌گویی

از مجموعه مباحث تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی، این مبحث به عمیق‌ترین و سرسخت‌ترین لایه هر سازمان یعنی فرهنگ سازمانی می‌پردازد.

اخبار سبز کشاورزی؛ تمامی تحولات ساختاری، فناورانه و فرآیندی که در مباحث پیشین تشریح شد، اگر با باورها، ارزش‌ها و هنجارهای رفتاری حاکم بر سازمان هم‌خوانی نداشته باشد، یا با مقاومت‌های پنهان و آشکار مواجه می‌شود، یا در بهترین حالت، به تغییراتی سطحی و بی‌دوام تبدیل می‌گردد.

تجربه جهانی و داخلی نشان می‌دهد که «فرهنگ، استراتژی را برای صبحانه می‌خورد»؛ به این معنا که اگر فرهنگ سازمانی با استراتژی تحول هم‌سو نباشد، فرهنگ پیروز میدان است. این مقاله با بهره‌گیری از مدل‌های علمی ارزیابی فرهنگ سازمانی (مانند مدل دنیسون و مدل ارزش‌های رقابتی کوئین)، ابتدا به آسیب‌شناسی فرهنگ کنونی حاکم بر وزارت جهاد کشاورزی می‌پردازد و ویژگی‌هایی مانند بوروکراسی‌زدگی، آیین‌زدگی، فردگرایی و مقاومت در برابر تغییر را به‌عنوان مهم‌ترین موانع فرهنگی شناسایی می‌کند. سپس، با ارائه یک الگوی مداخله فرهنگی عملیاتی (OCIP)، نقشه راهی پنج‌ساله برای گذار تدریجی از وضع موجود به یک فرهنگ یادگیرنده، نوآور، مشارکتی و پاسخ‌گو ترسیم می‌نماید.

این مقاله نشان می‌دهد که تحول در وزارت جهاد کشاورزی، در نهایت یک مهندسی فرهنگی است که اگر با موفقیت طی شود، تمامی مباحث مطرح شده پیشین را به سرانجامی ماندگار خواهد رساند.

 

مقدمه

ده گام پیشین این مجموعه، چارچوبی نسبتاً کامل از ابعاد فنی، ساختاری و فرآیندی تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی را ترسیم کرد. از اصلاح نظام انتصابات و مدیریت دانش گرفته تا استقرار اتاق فرمان هوشمند و بازطراحی ارتباطات، هر یک به‌تنهایی می‌توانستند بخشی از پازل بزرگ بهبود را تکمیل کنند.

با این حال، یک پرسش اساسی و نهایی هم‌چنان بی‌پاسخ مانده است: «چرا با وجود طرح‌های متعدد و بعضاً موفق در برخی بخش‌ها، تحولات عمیق و پایدار در بدنه اصلی وزارتخانه به کندی رخ می‌دهد و یا نتایج مطلوب حاصل نمی‌شود؟» پاسخ، در لایه‌ای نهفته است که از آن به «نرم‌افزار ذهنی» سازمان تعبیر می‌شود: یعنی فرهنگ سازمانی.

فرهنگ سازمانی، مجموعه‌ای از باورها، ارزش‌ها، مفروضات و هنجارهای رفتاری است که در طول زمان شکل گرفته و به­عنوان «راه درست انجام کارها» در ذهن اعضای سازمان نهادینه شده است. این پدیده، نامرئی‌ترین و در عین حال قدرتمندترین نیروی شکل‌دهنده رفتار در سازمان است. در وزارت جهاد کشاورزی، با قدمتی چنددهه‌ای و تجربه زیسته کارکنان و مدیران در دوره‌های مختلف، لایه‌های فرهنگی ضخیم و مقاومتی شکل گرفته که هرگونه تغییر بنیادین را با چالش جدی مواجه می‌کند.

این مقاله با پذیرش این واقعیت تلخ اما صادقانه، به سراغ «معمای فرهنگ» می‌رود و با رویکردی علمی و درعین‌حال عملیاتی، راه‌های شناسایی، مواجهه و تغییر تدریجی این موانع را پیش پای مدیران دغدغه‌مند می‌گذارد. هدف، روشن کردن این نکته است که هیچ تحولی ماندگار نیست، مگر آنکه در فرهنگ سازمان ریشه دواند.

 

مبانی نظری: فرهنگ سازمانی و مدل‌های سنجش آن

تعریف فرهنگ سازمانی (Organizational Culture)

فرهنگ سازمانی را می‌توان به مثابه «شخصیت سازمان» یا «نرم‌افزار ذهنی جمعی» (Collective Mental Software) تشبیه کرد که اعضای یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می‌سازد. ادگار شاین، پدر فرهنگ سازمانی، آن را به سه سطح تقسیم می‌کند:

- مصنوعات (Artifacts): لایه بیرونی و قابل مشاهده؛ ساختارها، فرآیندها، آداب، لباس، زبان و داستان‌ها.

- ارزش‌های ترویج‌ شده(Espoused Values): استراتژی‌ها، اهداف، فلسفه‌ها و باورهایی که سازمان به زبان می‌آورد.

- مفروضات بنیادین (Basic Assumptions): عمیق‌ترین لایه؛ باورهای ناخودآگاه، بدیهی‌انگاشته شده و غیرقابل بحث درباره ماهیت واقعیت، انسان، روابط و عمل. این لایه، سخت‌ترین لایه برای تغییر است.

 

مدل دنیسون (Denison Model)

یک مدل معتبر برای سنجش فرهنگ سازمانی که چهار بُعد اصلی را اندازه‌گیری می‌کند:

- درگیر شدن در کار (Involvement): میزان مشارکت، توانمندسازی و احساس مالکیت کارکنان.

- سازگاری (Consistency): میزان یکپارچگی، هماهنگی و توافق بر سر ارزش‌های محوری.

- انطباق‌پذیری (Adaptability): توانایی سازمان در پاسخ به تغییرات محیطی و یادگیری از تجربیات.

- رسالت یا مأموریت (Mission): وضوح هدف، جهت‌گیری استراتژیک و چشم‌انداز سازمان.

 

 مدل ارزش‌های رقابتی کوئین (Quinn's Competing Values Framework)

این مدل، فرهنگ‌های سازمانی را در چهار دسته قرار می‌دهد:

- فرهنگ گروهی (Clan): خانواده‌گونه، مشارکتی، با روابط دوستانه و تأکید بر کار تیمی.

- فرهنگ ادهوکراسی (Adhocracy): پویا، کارآفرین، نوآور و ریسک‌پذیر.

- فرهنگ بازار (Market): نتیجه‌گرا، رقابت‌جو و متمرکز بر دستیابی به اهداف قابل اندازه‌گیری.

- فرهنگ سلسله‌مراتبی (Hierarchy): ساختاریافته، رسمی، با قوانین و رویه‌های مشخص و تأکید بر ثبات.

 

آسیب‌شناسی فرهنگ کنونی وزارت جهاد کشاورزی

بر اساس شواهد و مطالعات داخلی و تطبیق با مدل‌های فوق، می‌توان ویژگی‌های بارز فرهنگ کنونی را به شرح زیر شناسایی کرد:

1. غلبه فرهنگ سلسله‌مراتبی (Hierarchy Dominance)

وزارت جهاد کشاورزی با ساختار گسترده و سلسله‌مراتبی خود، شدیداً تحت تأثیر فرهنگ بوروکراتیک است. این ویژگی‌ها را می‌توان در موارد زیر مشاهده کرد:

- آیین‌زدگی (Ritualism): تأکید بر طی کردن دقیق رویه‌ها و تشریفات اداری، حتی به قیمت نادیده گرفتن هدف اصلی.

- تمرکزگرایی: عدم تفویض اختیار مؤثر به سطوح پایین‌تر (استان، شهرستان) و اتکای بیش از حد به تصمیمات ستادی.

- مقاومت در برابر تغییر: هر ایده یا روش جدید، با این پرسش مواجه می‌شود که «آیا قبلاً بخشنامه شده است؟»

- فردگرایی و سیلوهای سازمانی: واحدها و معاونت‌ها به‌صورت جزایر مستقل عمل می‌کنند و اطلاعات و تجربیات به سختی بین آن‌ها جریان می‌یابد.

 

2. ضعف در انطباق‌پذیری و یادگیری (Low Adaptability)

- واکنشی بودن: سازمان بیشتر به بحران‌ها واکنش نشان می‌دهد تا پیش‌دستی کردن.

- تنبیه خطا: خطا و شکست، به‌جای منبع یادگیری، مایه سرزنش و توبیخ است. این امر، کارکنان را به سمت پنهان‌کاری و انجام کارهای تکراری و کم‌ریسک سوق می‌دهد.

- نگاه به گذشته: تأکید بر «ما همیشه این کار را این‌طور انجام داده‌ایم» به‌جای پرسش از «چگونه می‌توانیم بهتر انجام دهیم؟»

 

3. ضعف در درگیر شدن کارکنان (Low Involvement)

- عدم احساس مالکیت: کارکنان و مدیران میانی خود را مجری دستورات بالادستی می‌دانند، نه شریک در طراحی و حل مسائل.

- فاصله قدرت بالا: ترس از ابراز عقیده مخالف یا پیشنهاد جدید به‌دلیل نگرانی از واکنش مافوق.

4. الگوی مداخله فرهنگی عملیاتی (OCIP)

تغییر فرهنگ سازمانی، یک پروژه کوتاه‌مدت نیست؛ یک سفر بلندمدت است که نیازمند صبر، تداوم و رویکردی چندلایه است. الگوی پیشنهادی در سه فاز اصلی طراحی شده است:

 

فاز اول: تشخیص دقیق و ایجاد آمادگی (مدت: 12 ماه)

گام	اقدام عملی	مسئول	خروجی
1	انجام پیمایش جامع فرهنگ سازمانی با استفاده از مدل دنیسون در سطح ستاد و استان‌های منتخب	معاونت توسعه مدیریت و منابع با همکاری دانشگاه	گزارش تحلیلی وضع موجود
2	برگزاری گروه‌های کانونی (Focus Groups) با مدیران ارشد، میانی و کارشناسان برای واکاوی عمیق‌تر یافته‌ها	دبیرخانه یا مرکز تحول اداری	شناسایی مفروضات بنیادین مانع‌ساز
3	تشکیل «شورای رهبری تحول فرهنگی» به ریاست وزیر و با عضویت معاونان و چند مدیر میانی تحول‌خواه	دفتر وزارتی	نهاد رهبری کننده تغییر
4	تدوین «بیانیه ارزش‌های محوری فرهنگ مطلوب» با مشارکت جمعی و اعلام عمومی آن	شورای رهبری	سند ارزش‌ها

فاز دوم: مداخلات هدف‌مند و الگوسازی (مدت: 24 ماه)

این فاز، قلب برنامه تغییر فرهنگ است و باید با اقدامات نمادین و واقعی همراه باشد.

حوزه مداخله	اقدامات عملی	شاخص موفقیت
تغییر نظام ارزیابی و پاداش	• گنجاندن «تیم‌گرایی و مشارکت» و «نوآوری» در شاخص‌های ارزیابی عملکرد • طراحی جایزه سالانه «مدیر یادگیرنده و نوآور»	افزایش همکاری‌های بین‌بخشی
توانمندسازی و تفویض اختیار	• اجرای پایلوت تفویض اختیار به مدیران شهرستانی منتخب برگزاری دوره‌های «رهبری مشارکتی» برای مدیران میانی	کاهش زمان تصمیم‌گیری‌های محلی
مدیریت دانش و یادگیری از شکست	• راه‌اندازی «بانک درس‌آموخته‌ها» با تاکید بر گزارش‌های صادقانه از پروژه‌های ناموفق • برگزاری جلسات بازنگری پس از اقدام (AAR) پس از پروژه‌های مهم	تعداد گزارش‌های درس‌آموخته ثبت‌شده
ارتباطات و شفاف‌سازی	• انتشار عمومی صورت‌جلسات کلیدی (به جز موارد محرمانه) برگزاری منظم «نشست‌های پرسش و پاسخ» مدیران ارشد با کارکنان	افزایش شاخص اعتماد در پیمایش‌ها

فاز سوم: تثبیت، نهادینه‌سازی و گسترش (مدت: 24 ماه)

گام	اقدام عملی
1	تکرار پیمایش فرهنگ سازمانی و مقایسه با وضعیت پایه
2	مستندسازی و انتشار داستان‌های موفقیت (Success Stories) از تغییرات فرهنگی در واحدهای پایلوت
3	گنجاندن مبانی فرهنگ سازمانی مطلوب در دوره‌های آموزشی بدو خدمت و مدیریتی
4	بازنگری در قوانین و مقررات مزاحم و تسهیل‌کننده فرهنگ جدید

نقش رهبری در تحول فرهنگی: از حرف تا عمل

نقش وزیر و معاونان به عنوان رهبران ارشد، در تحول فرهنگی، غیرقابل انکار و جایگزین‌ناپذیر است. آنان نه تنها باید از تحول فرهنگی حمایت کنند، بلکه باید «تجسم زنده» فرهنگ مطلوب باشند. این بدان معناست که:

- اگر ارزش «شفافیت» را ترویج می‌دهند، خود در جلسات به سؤالات دشوار پاسخ دهند.

- اگر به «یادگیری از خطا» باور دارند، وقتی مدیری در مسیر نوآوری خطا می‌کند، از او حمایت کنند، نه تنبیه.

- اگر خواستار «مشارکت» هستند، در جلسات بیشتر گوش دهند تا سخنرانی کنند.

رهبران باید «الگوی رفتاری» (Role Model) باشند، زیرا کارکنان بیش از آنکه به گفته‌های مدیران توجه کنند، به رفتار آنان نگاه می‌کنند.

 

نتیجه‌گیری: فرهنگ؛ زیربنای سخت تحولات نرم

در این سفر، از ساختار و نیروی انسانی آغاز شد، از فناوری و اقتصاد گذشتیم، از حکمرانی و ارتباطات سخن گفته شد، و اکنون به ژرف‌ترین لایه رسید: فرهنگ. وزارت جهاد کشاورزی برای تحقق چشم‌انداز تحول خود، ناگزیر از عبور از این تنگ‌نای سخت است. خوشبختانه، فرهنگ پدیده‌ای ایستا نیست؛ هرچند دیرپا، اما با مداخلات هوشمندانه، پایدار و رهبری شده قابل تغییر است. آنچه در این الگو ارائه شد، نه یک نسخه آرمانی، که یک نقشه راه واقع‌بینانه برای آغاز این سفر است.

نکته پایانی آنکه، این تغییر باید از «بالا» و با تعهد رهبری آغاز شود، اما تداوم آن در گرو مشارکت و باور از «پایین» است. اگر مدیران ارشد اراده کنند که ارزش‌های ترویج‌شده خود را به مفروضات بنیادین تبدیل سازند، آنگاه شاهد تولد وزارتخانه‌ای خواهیم بود که نه بر اساس عادت‌های کهنه، که بر بنیاد یادگیری، نوآوری و پاسخگویی اداره می‌شود. چنین وزارتخانه‌ای، شایسته نام «رهبر تحول کشاورزی ایران» خواهد بود.

 

فهرست منابع

1. زارعی متین، ح. (1398). فرهنگ سازمانی: رویکردها، مدل‌ها و کاربردها. انتشارات دانشگاه تهران.
2. عابدی جعفری، ح. و رضائیان، ع. (1396). تبیین نقش فرهنگ سازمانی در مدیریت تغییر. فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت دولتی، ۹(۲)، ۲۸۹-۳۱۲.
3. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework (3rd ed.)
4. Denison, D. R. (1990). Corporate Culture and Organizational Effectiveness. John Wiley & Sons.
5. Kotter, J. P. (2012). Leading Change. Harvard Business Review Press.
6. Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.).
7. Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Doubleday.