بازطراحی نظام ارتباطات سازمانی وزارت جهاد کشاورزی برای ایجاد سرمایه اجتماعی، تقویت اعتماد عمومی و تسهیل تحول مدیریت

دهمین مقاله از مجموعه مباحث تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی، به یکی از حیاتی‌ترین و در عین حال مغفول‌ترین ارکان در تحول سازمانی یعنی نظام ارتباطات می‌پردازد.

اخبار سبز کشاورزی؛ تحولات عمیق در حوزه منابع انسانی، فناوری، حکمرانی و اقتصاد که در قسمت­ های پیشین تشریح شد، بدون برقراری یک ارتباط مؤثر، شفاف و دوطرفه با کلیه ذی‌نفعان داخلی و خارجی، محکوم به شکست یا اعوجاج است.

نظام ارتباطات کنونی وزارتخانه، عمدتاً بر اطلاع‌رسانی یک‌سویه، انفعالی و متمرکز بر دستاوردها استوار است و فاقد ظرفیت لازم برای گفت‌وگوی راهبردی، مدیریت انتظارات، ایجاد درک مشترک و جلب مشارکت فعالانه با صاحب­نظران و فعالان کشاورزی و رسانه­ های فعال و صاحب ایده و تجربه در حوزه کشاورزی است.

این مقاله با ارائه چارچوبی علمی-کاربردی تحت عنوان «نظام ارتباطات یکپارچه تحول‌محور (ICTS)» ، نشان می‌دهد چگونه می‌توان ارتباطات را از یک کارکرد فرعی تبلیغاتی، به یک ابزار اصلی رهبری تغییر و سازنده سرمایه اجتماعی تبدیل کرد. این چارچوب با تفکیک مخاطبان، تعیین محتوای هدفمند و بهره‌گیری از کانال‌های متنوع، مسیری عملیاتی برای تبدیل وزارت جهاد کشاورزی به یک سازمان گفت‌وگومحور و پاسخ­گو ارائه می‌دهد که تحولاتش را با مردم، کشاورزان، کارکنان و نهادهای مدنی «توضیح می‌دهد»، نه صرفاً «اعلام می‌کند».

بیشتر بخوانید: ضرورت حکمرانی یکپارچه داده‌بنیاد در کشاورزی ایران؛ الزامات استقرار اتاق فرمان هوشمند ملی کشاورزی

مقدمه

در مجموعه مطالب قبلی در مسیر تحول مدیریت در وزارت جهاد کشاورزی، از چالش منابع انسانی آغاز گردید و تا اوج فناوری در اتاق فرمان هوشمند ملی (NACC) ادامه یافت. اما تمامی این معماری پیچیده تحول، بر یک شالوده سست استوار خواهد ماند اگر نتواند قلب و ذهن کسانی که باید آن را بپذیرند، درک کنند و یا اجرا نمایند، به­ دست آورد.

این شالوده، چیزی نیست جز «اعتماد» و «درک مشترک» که تنها از طریق یک نظام ارتباطی هوشمند، صادقانه و تعاملی قابل ساخت است.

تجربه شکست بسیاری از اصلاحات در ایران و جهان نشان می‌دهد که حتی بهترین طرح‌ها، اگر به‌درستی ارتباط‌گیری (Communicated) نشوند، با مقاومت، بدفهمی و نهایتاً شکست مواجه می‌شوند.

پرسش مرکزی این مقاله آن است که وزارت جهاد کشاورزی چگونه می‌تواند نظام ارتباطات خود را از حالت کنونی که عمدتاً منبری برای اعلام تصمیمات و انتشار اخبار مثبت است، به یک پل دوسویه قدرتمند برای ایجاد وفاق، آموزش و هدایت جمعی تبدیل کند؟

پاسخ، طراحی یک «نظام ارتباطات یک­پارچه تحول‌محور» است که ارتباطات را نه به­ عنوان یک هزینه، که به عنوان یک سرمایه‌گذاری ضروری برای کاهش هزینه تحول می‌نگرد.

 مبانی نظری: تعاریف کلیدی

• ارتباطات سازمانی (Organizational Communication): فرآیند نظام‌مند خلق، تبادل، تفسیر و ذخیره اطلاعات در داخل یک سازمان و بین سازمان و محیط بیرونی آن. این ارتباطات چهار سطح دارد: درون‌سازمانی، برون‌سازمانی، افقی و عمودی.
• سرمایه اجتماعی (Social Capital): شبکه‌های روابط مبتنی بر اعتماد، هنجارهای مشترک و حس تعلق که همکاری و کنش جمعی را برای دست­یابی به اهداف مشترک تسهیل می‌کند. در حقیقت، ارتباطات مؤثر، سوخت اصلی ساخت سرمایه اجتماعی است.
• ذی‌نفعان(Stakeholders): تمامی افراد، گروه‌ها یا نهادهایی که تحت تأثیر فعالیت‌های یک سازمان قرار می‌گیرند یا می‌توانند بر آن تأثیر بگذارند. در وزارت جهاد کشاورزی، این طیف وسیعی از کشاورزان خرد و کلان، تعاونی‌ها، اصناف کشاورزی، کارکنان وزارتخانه، رسانه‌ها، نهادهای پژوهشی، مجلس، بازارهای داخلی و بین‌المللی و عموم مردم به ­عنوان مصرف‌کننده نهایی را دربر می‌گیرد.
• گفت‌وگوی راهبردی (Strategic Dialogue): شکل پیشرفته‌ای از ارتباط که در آن سازمان به‌جای اعلام مواضع نهایی، به شنیدن فعال، کشف نگرش‌ها، توضیح منطق اقدامات و جست‌وجوی زمینه‌های مشترک با ذی‌نفعان می‌پردازد. هدف از این گفت‌وگو، کاهش شکاف ادراکی و افزایش مشروعیت تصمیمات است.

آسیب‌شناسی وضع موجود ارتباطات در وزارت جهاد کشاورزی

• یک‌سویگی و عدم تعامل: غالب کانال‌های ارتباطی (سایت، نشریات، برخی شبکه‌های اجتماعی) در حالت ارسال پیام هستند و مکانیسم مؤثری برای دریافت، پردازش و پاسخ به بازخوردها ندارند.
• تمرکز بر دستاورد و پنهان‌سازی چالش: محتوای ارتباطی عمدتاً بر موفقیت‌ها و اقدامات انجام‌شده متمرکز است و کمتر به تبیین صادقانه مشکلات، شکست‌ها و محدودیت‌ها پرداخته می‌شود. این امر به­تدریج اعتبار پیام را تخریب می‌کند.
• یکسان‌انگاری مخاطبان: ارسال پیام‌های یکسان برای همه ذی‌نفعان، بدون در نظر گرفتن نیازهای اطلاعاتی خاص یک کشاورز یا دامدار در سیستان و بلوچستان، یک باغدار در مازندران، یک محقق و یا یک بازرگان صادراتی، جذابیت و کاربرد پیام را به­ شدت تقلیل می­دهد.
• واکنشی بودن: ارتباطات غالباً در مواجهه با بحران‌ها یا انتقادات تند فعال می‌شود (حالت تدافعی) و از نقش پیش‌دستانه و زمینه‌ساز برای تحولات عمده محروم است.
• عدم پیوند با فرآیند تحول: ارتباطات به ­ندرت به ­طور نظام‌مند برای توضیح منطق، مراحل و انتظارات تحولات بزرگی مانند استقرار اتاق فرمان هوشمند ملی کشاورزی NACC، نظام شایستگی یا کشاورزی هوشمند به­کار گرفته می‌شود.

چارچوب پیشنهادی: نظام ارتباطات یکپارچه تحول‌محور (ICTS)

Integrated Communication for Transformation System این نظام بر سه محور استوار است:

محور اول: تفکیک و درک عمیق ذی‌نفعان (Audience Segmentation)

• کارکنان وزارتخانه (مخاطب درونی): نیاز به درک چرایی و چگونگی تحول، احساس امنیت شغلی و دیده شدن دارند. کانال: نشست‌های داخلی معاونت­ ها، شبکه اجتماعی سازمانی، خبرنامه داخلی.
• کشاورزان و بهره‌برداران (مخاطب اصلی): نیاز به اطلاعات کاربردی، به‌موقع و قابل اعتماد درباره سیاست‌ها، قیمت‌ها، هشدارهای زودهنگام (Early Warnings) و آموزش‌های ضروری و کاربردی دارند. کانال: پیامک گروهی منطقه­بندی ‌شده، کانال‌های محلی پیام‌رسان‌های ملی، رادیو محلی، حضور میدانی مدیران.
• جامعه علمی و پژوهشی: نیاز به دسترسی به داده‌های باز (Open Data)، فراخوان‌های مشارکت در حل مسئله و اطلاع از اولویت‌های تحقیقاتی وزارتخانه دارند. کانال: پلتفرم ویژه تعامل با دانشگاه‌ها، مراکز تحقیقاتی و پژوهشی، وبینارهای تخصصی.
• عموم مردم و رسانه‌ها: نیاز به درک ارتباط سیاست‌های کشاورزی با زندگی روزمره (امنیت غذایی، قیمت مواد غذایی، محیط زیست) و شفافیت دارند. کانال: اینفوگرافیک‌های ساده، گزارش‌های ویدیویی کوتاه از مزرعه تا سفره، پاسخ­گویی منظم مسئولان در رسانه‌ها.

محور دوم: تولید محتوای هدفمند و چندلایه (Layered Content Strategy)

• لایه توجیهی (چرایی): تولید محتوایی که ضرورت و فوریت تحولات (مثلاً ضرورت حکمرانی داده‌بنیاد به­دلیل هدررفت آب) را برای هر گروه مخاطب به زبانی قابل درک توضیح می‌دهد.
• لایه آموزشی (چگونگی): تولید راهنماهای عملی، ویدیوهای آموزش کوتاه و پرسش و پاسخ­های پیش‌بینی شده درباره نحوه بهره‌مندی از تغییرات (مثلاً چگونه یک کشاورز می‌تواند از سامانه هوشمند پیش‌بینی آفات استفاده کند).
• لایه تعاملی (گفت‌وگو): ایجاد فضای امن برای پرسش، نقد و ارائه پیشنهاد از طریق برگزاری گردهمایی‌های مجازی و حضوری با ذی‌نفعان، نظرسنجی‌های هدفمند و اختصاص بخشی از سایت به شفافیت و پاسخ به پرسش‌های متداول.
• لایه پاسخ­گویی (جبران و ترمیم): طراحی پروتکل ارتباطی شفاف برای مواقع شکست یا خطا، شامل اعتراف صادقانه، توضیح علل و اطلاع‌رسانی درباره اقدامات جبرانی.

محور سوم: ساختار نهادی و سنجش اثربخشی (Institutionalization)

• ایجاد «دبیرخانه ارتباطات تحول» در دفتر وزارتی: نه واحد روابط عمومی سنتی، بلکه واحدی فرابخشی که مسئولیت هماهنگی پیام تمامی معاونت‌ها حول محورهای تحول کلان را بر عهده دارد.
• تعیین «سفیران ارتباطی» در سطوح استانی و شهرستانی: مدیرانی که آموزش ارتباطات مؤثر دیده‌اند و مسئول ارتباط مستقیم و تعاملی با ذی‌نفعان محلی هستند.
• سنجش اثربخشی: تعریف شاخص‌هایی غیر از تعداد خبر منتشرشده، مانند میزان مشارکت در نظرسنجی‌ها، تعداد بازخوردهای دریافتی سازنده، تغییر نگرش اندازه‌گیری شده در پیمایش‌های دوره‌ای و کاهش شایعات در مواقع بحران.

نقشه راه عملیاتی: گام‌های استقرار ICTS

• گام فوری (۳ ماه): آموزش مفاهیم ارتباطات تحول‌محور به مدیران ارشد و طراحی پایلوت کانال ارتباطی با یک گروه ذی‌نفع خاص (مثلاً کشاورزان پیشرو در یک استان).
• گام کوتاه‌مدت (۱۲ ماه): راه‌اندازی سامانه یکپارچه مدیریت محتوا و مخاطب، تفکیک پایگاه مخاطبان و شروع تولید محتوای لایه‌بندی‌شده برای یک تحول جاری (مثلاً توسعه کشاورزی قراردادی).
• گام میان‌مدت (۲۴ ماه): استقرار کامل ساختار دبیرخانه و سفیران ارتباطی، ادغام گزارش‌دهی اثربخشی ارتباطات در ارزیابی عملکرد مدیران.
• گام بلندمدت (پیوسته): تبدیل وزارتخانه به سازمانی پیشرو در شفافیت و پاسخ­گویی در دولت، با انتشار گزارش‌های سالانه پاسخ­گویی اجتماعی (Social Accountability Report).

 نتیجه‌گیری: ارتباطات، پل تحول یا گسل شکست

تحول در وزارت جهاد کشاورزی، یک پروژه مهندسی اجتماعی پیچیده است. در چنین پروژه‌ای، فناوری، ساختار و نیروی انسانی، مصالح لازم هستند، اما ارتباطات، ملاتی است که این مصالح را به یکدیگر و به پیِ بنای جامعه می‌چسباند. بدون این ملات، بنای تحول ترک برمی‌دارد و فرو می‌ریزد.

بازطراحی نظام ارتباطات بر مبنای چارچوب ICTS، این ملات را فراهم می‌سازد. این کار، وزارت جهاد کشاورزی را قادر می‌سازد تا به­جای آن­که تحولاتش را به جامعه تحمیل کند، آن‌ها را با جامعه تسهیم کند و از نیروی جمعی برای پیش­برد آن‌ها بهره گیرد.

در نهایت، موفقیت در ایجاد NACC، حکمرانی چابک یا مدیریت دانش، نه در دقت فنی آن‌ها، که در میزان پذیرش و همراهی است که این نظام ارتباطی نوین می‌تواند ایجاد کند. سرمایه‌گذاری در ارتباطات، سرمایه‌گذاری در مشروعیت، اعتماد منجر به موفقیت پایدار تمامی آنچه در گام­های پیشین ترسیم شد، است خواهد شد.

فهرست منابع

1. Austin, E. W., & Pinkleton, B. E. (2015). Strategic Public Relations Management: Planning and Managing Effective Communication Campaigns (3rd ed.). Routledge.
2. Grunig, J. E., & Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. Holt, Rinehart and Winston.
3. Putnam, R. D. (2000). Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community. Simon & Schuster.
4. Cornelissen, J. (2020). Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice (6th ed.). SAGE Publications.
5. World Bank. (2004). Social Accountability: An Introduction to the Concept and Emerging Practice.

دکتر شاهرخ شجری (تحلیلگر مسایل اقتصادی، بازرگانی و کشاورزی)